当企业上市后，市场萎缩，利润下降，企业的粗放式发展模式已经成为阻碍企业长期经营和发展的短板。在这种情况下，从传统的 "粗放式 "发展向 "精细化 "转型，成为企业升级的 现代化的关键。这是 "企业关注的问题 "系列文章的第二部分，我们将继续介绍企业关注的管理问题。

　　回顾上期内容：

　　快速的事实

　　1）大型企业如何对其多维度的审批系统进行可视化管理？

　　2、企业如何实现流程管理的闭环，从流程维护到执行？

　　3、传统企业如何随需而变，快速响应市场需求？

　　01

　　我们是一家大型房地产企业集团，分子公司众多，流程差异化。如何实现对多个组织和角色的审批权限的差异化管理？

　　越来越多的公司在发展，规模越来越大，越来越集团化。如何对下属单位和部门实施有效管理，优化资源配置，实现规模经济和协同效应，成为这些集团化企业的主要问题。虽然集团公司有相对统一的人员配置和管理结构，但各职位之间的关系和权责，以及各职位之间的汇报关系，往往比人们想象的要复杂。

　　1）企业复杂，难以统一管理。

　　随着公司规模和业务的增长，管理层级的数量和审批程序也变得更加复杂，尤其是对于集团公司来说。同样的流程在集团公司和子公司之间可能会有不同的执行方式，一线城市的子公司和二、三线城市的子公司之间的政策权力也可能不同。

　　2.业务变化频繁，影响整个企业，在一个平台下操作和维护很繁琐。

　　另一个问题是组织内部的频繁变化，不仅是组织结构的变化，还有人事、政策、集团公司、当地子公司和海外公司的变化。当A

　　案例研究：第一旅行社

　　一个流程角色系统设计方案被用来建立职位、授权、角色和流程之间的联系。消除组织和职位变化对流程的影响，实现流程和组织的松散耦合管理。创建一个灵活的BPM平台，建立一个专属的授权结构。实现多层次、多组织的结构管理。>

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　　02

　　我们公司从去年开始进行流程梳理，所有部门都要参与，但大家对流程的概念并不清楚，也不清楚哪些流程需要优先优化，这就导致目前梳理出来的流程非常混乱，难以实施。

　　随着数字化建设的发展，很多企业已经开始了业务流程整合、优化和系统再造项目，但在实际实施中遇到了很多困难。

　　业务和IT之间存在差距

　　业务部门和IT部门对业务目标的理解不同，对流程合并的思考方式不同，会导致流程合并的最终结果不能满足实际的实施要求。

　　缺少一致的标准

　　流程图：表现形式不一致，表达元素不一致；

　　表格：行政元素的定义不一致，链接的重用不一致；

　　文本描述：部门和职位名称不一致，逻辑、规则和明确的检查点描述不一致。

　　对过程概念的混淆

　　缺乏培训和认识，员工对流程管理的各种概念没有基本了解，导致流程系统的执行力和商业价值大大降低。

　　没有对关键流程的识别标准

　　管理人员在流程改进中执着于追求大而全的流程，缺乏对关键流程的界定标准，导致流程可落地性差。

　　K2解决方案，构建流程体系，形成流程管理的闭环。

　　对于企业来说，构建完整的流程体系是一项系统的工作，包括确定流程合并的工作范围、需求调研与分析、流程合并与流程图、流程体系的维护与实施、流程的传播

　　战略目标通过预算和流程无缝嵌入实际业务中。

　　价值导向

　　业务流程： 以业务为导向，以流程为驱动，提高沟通标准和业务效率。

　　流程的数字化： 及时捕捉业务指标，用于决策、评估和数字管理。

　　知识的数字化： 迅速积累和分享公司已经开发的各个领域的技术和管理知识，迅速复制现有的工作方法，这将大大增加公司的内部实力。

　　03

　　公司业务变化加快，现有的传统技术架构难以及时应对，给开发和运营人员带来了很大的工作量。

　　在互联网+时代，市场环境变化迅速，对传统公司的组织结构和商业模式提出了新的挑战。传统企业不断投入大量人员和资源进行数字化转型，但我们的绝大多数客户在这一过程中都遇到了许多问题和挑战。

　　传统的IT系统： 传统的IT系统是耦合的、不灵活的、不容易扩展的，往往成为快速业务迭代和创新的瓶颈。

　　传统的开发模式：传统的开发模式效率低、时间长、风险大、成本高，难以满足快速业务实验和微创新的需要。

　　传统运维模式：传统运维模式追求稳定，注重经验，测试、交付和部署周期长，难以满足业务快速应用的需要。

　　传统的IT架构：传统的IT架构，多个系统相互隔离，无法做到全流程的数据驱动，使得敏捷业务难以有效支持数据。

　　传统业务对运营效率和生产结构调整的要求提高，IT要求逐步提高，原有的生产模式与IT系统脱钩。这些困境给IT开发人员带来了麻烦，增加了信息渗透的难度和成本，也不再适合当今企业灵活多变的业务模式。

　　企业要想更好地满足市场和客户的需求，唯一的办法就是要能够适应市场不断变化的需求。